С какой бы ситуацией вы не столкнулись, постараюсь ответить или найти вместе с вами выход из ситуации.

Ваши сотрудники обеспокоены предстоящим сокращением.

Если вам не удается избежать сокращения, то сделайте кризисную ситуацию наименее болезненной. Проявите чуткость и понимание даже к тем сотрудникам, кого сокращение не коснётся. Многие будут чувствовать над собой угрозу, так как в следующий раз они могут оказаться на месте увольняемых.

- Заранее объявите о сокращении всем сотрудникам. Держите их в курсе всего, что происходит. Не очень хорошо, когда люди всё узнают по слухам и их воображение рисует им нечто более серьёзное, чем есть на самом деле. Отмалчиваясь, вы не защищаете своих людей.

- Не говорите коллегам лишь самого главного, расскажите им только то, о чём они сами хотят узнать: сколько человек будет уволено, из каких подразделений; на основе каких критериев проходит отбор увольняемых сотрудников.

- При этом не высказывайте им конкретных предположений. Если вы не располагаете необходимой информацией, можете попытаться выяснить, однако не следует строить догадки. Все вами сказанное будет воспринято сотрудниками как официальная линия, которая не подлежит изменению.

Необходимо наказать подчиненного, который является вашим другом.

Такое встречается довольно часто и действовать в этом случае иногда очень сложно.

Лучше пригласите коллегу в кабинет и начните беседу в абсолютно деловом тоне, чтобы показать, что это официальная беседа. Закройте дверь и пригласите присесть.

- Начните разговор такими словами "Я уверен, ты понимаешь, что наши дружеские отношения не дают мне права относиться к тебе не так, как к остальным. Полагаю, что я ни в коем случае не должен вести себя по-другому".

- Продолжайте разговор точно так, как вы разговаривали бы с другим сотрудником. если он обмолвится о дружбе или будет разговаривать чересчур фамильярно, твёрдо остановите его, например : "Давай останемся в официальных рамках".

Работа есть работа,и у каждого свои обязанности,а все отношения за пределами.Я работала администратором в ресторане,а мой молодой человек был официантом.Мне приходилось его наказывать за нарушения наравне со всеми.Если человек адекватный он поймет,если не поймет лучше не дружить на работе,или не работать с друзьями

В большинстве случаев такого рода отношения рано или поздно приводят к определённым нехорошим результатам. Из личных наблюдений. Особенно, если это руководитель и подчиненный.

У вас нет вакансий для повышения в должности великолепного работника.

Если вы не хотите потерять этого сотрудника, важно поговорить с этим человеком и объяснить проблему.
Дайте ему понять, насколько хорошо вы осознаёте, что он достоин повышения, но маловероятно, что в обозримом будущем появится свободная вакансия. Затем вы сможете предложить ему компромиссный вариант. Самым эффективным решением будет создание специально для него новой должности. Лучшие работники зачастую умеют находить бреши, которые не замечаете вы. Они действительно способны внести конструктивные предложения: "Я все больше думаю о том, что нам не помешал бы человек для координации связи между всеми региональными отделами маркетинга" или "Я хотел бы создать и заниматься выпуском нашего внутреннего журнала и считаю, что нам нужен такой журнал".

Вы должны создать принципиально новую должность или вариант существующей должности, но с более широким полем ответственности и более перспективным названием. Возможно, вам придётся подумать вместе, и придумать нечто такое, что станет длдя лучшего работника интересной задачей, привлекающей своей сложностью и приносящей пользу организации.

Это может помочь на некоторое время, если вы считаете, что возможность повысить сотрудника представится через месяцев шесть - двенадцать.

На самом деле им нужна интересная и сложная задача, которая способствовала бы развитию их способностей и заставила бы напрячь силы и приложить все умения, и, если вы хотите удержать их, вам необходимо найти для них такую задачу.

Согласен. Если нельзя повысить человека "вверх" то почему-бы не позволить ему расти "вширь"? Естественно не стоит забывать о зарплате

Реальный диалог на работе -
- А где Вася-сушист, что то его давно не видно?
- О, его повысили, он теперь на 3-м этаже в ресторане сушистом работает
Внизу простенький сушибар. где собссно диалог и происходит
- И сколько он теперь получает?
- ... Ну, ... столько же.
- А, ну это называется не повысили, а "нагрузили"!
:-))))))))))

Можно в "Юмор"...

Как удержать на работе и, более того, заставить хорошо трудиться рядового сотрудника?

Прежде всего-выстроить правильную систему взаимоотношений с персоналом. Да, официанты почти не заинтересованы в эффективном труде и к тому же легко меняют место работы. Но часто это связано с неверным подходом руководителей к отношениям с подчинёнными. Он порой выражается в излишней гибкости руководителя или в излишней жёсткости.

Рекомендации тем, кто хочет упорядочить работу с персоналом, не теряя авторитета руководителя и не становясь тираном для подчинённых.

При найме сотрудника, кроме его оплаты и условий работы, оговорите обязанности и дисциплинарные взыскания. И если кто-то из сотрудников нарушает установленные правила работы, принимайте корректирующие меры, независимо от вашего личного отношения к сотруднику. Последовательность в применении дисциплинарных мер необходима и должна быть одинакова для всех.

Используйте различные формы мотивации: материальные системы стимулирования (когда официанту выплачивается процент с продаж алкогольных напитков, отдельных блюд, бонус за лучшее обслуживание), процент от прибыли заведения, или профит-шеринг (profit sharing). Говоря о последней форме, надо отметить, что это устоявшаяся мировая практика. Эту форму мотивации, заключающуюся в распределении прибыли в равных долях между всеми участниками программы, активно используют крупные ресторанные компании. Профит-шеринг - это очень сильный мотивационный фактор, позволяющий людям сознательно участвовать в бизнесе, потому что они отлично понимают: от работы каждого из них зависит, насколько работа заведения будет прибыльна на конец года. А если работа прибыльна, то они получат за это деньги.

Разработайте систему поощрений: награда лучшему официанту месяца, призы тем, кто разработает лучшее предложение о поднятии выручки заведения. При выборе лучших официантов месяца или лучших предложений учитывайте мнение всего коллектива.
Но не сводите всё к деньгам, иначе сотрудники без этого стимула и салфеток на стол не положат. Нематериальная мотивация не менее значима: личная благодарность, похвала в присутствии всего коллектива может стать для официанта прекрасным стимулом работать с душой и большой отдачей.

Поощряйте творческую инициативу сотрудников, не забывайте благодарить автора идей, как сделать работу заведения более успешной. Поддержите в них стремление быть партнёрами по бизнесу.

Независимо от того, большое у Вас заведение или маленькое, назначьте старших смены и поручите создать им контрольные листы по всем участкам работы, которые они будут сдавать в конце смены со своими замечаниями и предложениями.
Но не забывайте, что главное-отношение к сотруднику. Официант от Вас не уйдёт, если Вы будете для него авторитетом, руководителем, который знает о своих работниках всё, который видит всё, начиная от новой причёски своего официанта, заканчивая его плохим настроением. И всегда реагирует правильно: где поддержит, где на такси после тяжёлой смены отправит, где премию выпишет.

Будьте последовательны, справедливы и лояльны. Поддерживайте в сотрудниках ощущение защищённости от несправедливости. Ведь официант, думающий только о том, как бы его не оштрафовали или не сделали выговор, не способен принести прибыль заведению. Чётко определите правила и критерии оценки работы персонала. Сотрудники должны знать, за что их поощряют или наказывают.

Дайте вашему сотруднику в виде обучения то, чего он ещё не знает или чему стоило бы научиться: введите систему наставничества, структурируйте её и пропишите, разработайте чёткую программу стажировки для новых сотрудников, проводите тренинги, устраивайте видеосеминары, привлекайте специалистов крупных ресторанных компаний и т.д. Эффективным будет и выезд московского тренинг-менеджера консалтинговой ресторанной компании в Ваше заведение с целью обучения основам сервиса "сырых" официантов, проведения мастер-класса по Вашей заявке.

В России пока ещё, к сожалению, принято относиться к работе в индустрии услуг как к заведомо несерьезному занятию. Но если рестораторы возьмут на себя инициативу замены старых стереотипов на новые, современные, то и их персонал будет стремиться стать профессионалами. И всё реже будут встречаться в ресторанах две крайности - явный непрофессионализм и отработанные до автоматизма навыки, которые выдаются за профессионализм. У официантов появится главное - серьезное отношение к собственному занятию, за которое они получают зарплату и - несмотря ни на что - все еще получают чаевые.

Можно подробнее про систему мотивации профит-шеринг (profit sharing). Кто имел опыт введения этой системы опишите результативность.

Честно говоря я не встречал на "своем пути" мотивацию рядового персонала с помощью так называемого profit sharing. Обычно это касалось управляющих и администраторов (менеджеров).

Других моментов (перечисленных выше) хватало с головой.

2 Алекс
А что то подробнее можешь рассказать про эту систему мотивации? Или Гугл мне в помощь ?

Mullahmetov пишет:

2 Алекс
А что то подробнее можешь рассказать про эту систему мотивации? Или Гугл мне в помощь ?

Безусловно интернет даст больше информации.
У нас была скорее похожая система выплаты денег. Если ресторан выполнял определенный план, или свыше этого, то управляющий и администраторы получали заранее оговоренные проценты от обшего выторга за месяц.

Оказывается знаком с этой системой мотивации и могу сказать, что система работает только в случае значительного % поощрения от перевыполнения плана. Взять на заметку "модное" название

Mullahmetov пишет:

Оказывается знаком с этой системой мотивации и могу сказать, что система работает только в случае значительного % поощрения от перевыполнения плана. Взять на заметку "модное" название

Согласен. Это только в том случае, когда вы предлагаете людям из всего списка мотивационных мероприятий только одно поощрение.
Начнем с того, что в каждой компании нужно разрабатывать свою систему мотивации для всех сотрудников с учетом особенностей заведения и политики компании. Эта система должна постоянно изменяться и обновляться. Так как сама компания не стоит на месте, да и задачи частенько могут изменяться. Максимум год и "фишка" прекращает работать на все 100%. Надо придумывать что-то новое или менять условия.

Как удержать работников? Секретное знание

Работодатели сами подталкивают сотрудников к уходу, а потом ломают голову — как же их удержать? Что компании делают не так?

Знаете, что работники ненавидят сильнее всего? Перемены.

Меняться — самое неприятное, что компания заставляет делать своих сотрудников. Знаю-знаю, все вы успели начитаться, что изменения — залог развития, просто обожаете перемены, тащитесь от них и вообще костьми ляжете, их защищая. Ой, все!

Однако все эти обожатели перемен — тот же самый народ, что впадает в глубокую депрессию, когда перестает выходить их любимое телешоу. Большинству перемены просто отвратительны. Люди не любят неожиданностей.

Им нравится знать, что, заскочив за традиционным утренним кофе в привычную кафешку, не придется предупреждать чела за стойкой, что молоко в кофе должно быть обезжиренным, а кусок сахара — всего один. Им нравится, что в медстраховке записан тот самый доктор, к которому они обращались еще в студенчестве — и ничто не мешает им ходить к нему и дальше. Им приятен сам факт, что зарплата приходит на их счет строго в первую и третью пятницы месяца — да хоть потоп!

Вот тут-то и кроется секрет удержания персонала.

Послушайте, ваши люди вовсе и не желают от вас уходить! Впрягаться в новую работу, да еще и в непривычном месте, притираться к незнакомому руководителю и прочее, прочее… Брр… Ничего себе измененьица! Сотрудники хотят остаться с вами, лишь бы только их работа и компания не стали чем-то непредсказуемым (ужас-ужас!). Так-то… А тут вы со своими мегапеременами! А перемены заставляют работников… что? Уфф… как все сложно…

Так как же вам удержать сотрудников, да еще и ничего не менять?

Большинство изменений обречены на провал, потому что о них неправильно рассказывают. Многочисленные мастер-классы для эйчаров — яркое тому доказательство. На них видно, что мы склонны слишком уж много болтать о едва заметных изменениях, и тем самым создаем сложности почти на ровном месте.

Как это бывает. Мы внедряем новую систему оплаты труда, которая сэкономит время и деньги, но теперь работники будут получать свои авансы-зарплаты во вторую и четвертую пятницы месяца. ОГОССПАДИ!!! Да у них просто мозг скукожится, они ж привыкли к первой и третьей! Да это же просто революционное новшество! Нужно выбрать оргкомитет. Нам не обойтись без плакатов и карточек-памяток. Придется перестроить всю внутреннюю политику компании. Нам понадобится по меньшей мере полугодовой переходный период (и все это время мы будем без умолку говорить об этих нешуточных изменениях). Нам нужно… ПЕРЕСТАТЬ!

Вашим соратникам за глаза хватит нехитрого мессиджа: «Привет всем! Наша бухгалтерия переходит на крутейшую новую программу. Теперь ошибок будет меньше и компания сэкономит кучу денег, чему мы очень рады. Это просто находка для бухгалтеров. Зарплата теперь будет перечисляться во вторую и четвертую пятницы месяца — планируйте расходы соответственно. Если на переходное время вам понадобится помощь — обратитесь к вашему руководителю. Начнем мы со следующего месяца». ВСЕ!

Люди не любят меняться. Поэтому просто не трубите вовсю о новшествах, которые не нуждаются в подобных фанфарах. Если вы обсуждаете только по-настоящему радикальные перемены — а такие случаются редко, работникам не будет казаться, будто все тут зыбкое и ненадежное. Ваши люди ХОТЯТ остаться. Они НЕНАВИДЯТ изменения. Так не заставляйте их работать с ощущением, будто земля ходит под ними ходуном — это не добавит значимости ни переменам, ни вам самим.

Удержать работников — просто, ведь в глубине души они вовсе и не желают вас покидать!

Тим Сакетт (Tim Sackett)
Перевод Ярослава Новикова
hrliga.com

10 заблуждений рестораторов в кризис.


Заблуждение 1. Мои сотрудники говорят правду


На протяжении долгих «сытых» лет заведения работали как «по накатанной». Компетенции управленцев и администраторов оценивались по умению создавать атмосферу, контролировать операционные процессы и управлять лояльностью гостей. Повышенный спрос гостей был обусловлен благоприятной экономической ситуацией в стране. Банкеты, VIP-гости с высокими чеками, повышенная частота посещения ресторанов постоянными гостями позволили не замечать системные ошибки в управлении и не замечать массовую некомпетентность персонала зала и персонала кухни. Снижение потока гостей и снижение среднего чека продемонстрировали неспособность управляющих и шеф-поваров управлять бизнесом в кризис. Отсутствие четко прописанной штатно-организационной структуры, сферы ответственности каждого сотрудника, система привязки к конечному результату позволяли годами  списывать ошибки в работе на мифические обстоятельства непреодолимой силы.

Продолжение статьи здесь.